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华为新员工入职180天详细培训计划

来源:华为生活    时间:2015年1月7日 我要评论
[提要]新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。
    新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。     第1阶段:新人入职,让他知道来干什么的 (3~7天)     为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点:     1.给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);     2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;     3.直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。     4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。     5.直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。     6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;     7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。     第2阶段:新人过渡,让他知道如何能做好 (8~30天)     转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度,下面提供五个关键方法:     1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;     2.最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导。     3.及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;     4.适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的;     5.对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。     第3阶段:让新员工接受挑战性任务 (31~60天)     在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。     1.知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求;     2.多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长提短;     3.犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;     4.如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切;     第4阶段:表扬与鼓励,建立互信关系(61~90天)     管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。     1.当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;     2.多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;     3.向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性;     第5阶段:让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)     对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作,如何融入团队。     1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励;     2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;     3.与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们;     4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;     第6阶段:赋予员工使命,适度授权(121~179天)     当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:     1.帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;     2.时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;     3.让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;     4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享; 要求:随时随地激励下属;     5.开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位;     第7阶段:总结,制定发展计划(180天)     6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤:     1.每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;     2.绩效面谈要做到:明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);     3.领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);     4.协助下属制定目标和措施,让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;     5.为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;     6.给予下属参加培训的机会,鼓励他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查;     第8阶段:全方位关注下属成长(每一天)     度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。     1.关注新下属的生活,当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;     2.记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破,给每次的进步给予表扬、奖励;     3.每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力,关键点:坦诚、赏识、感情、诚信。  
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